איכות היא בחינם. מה שעולה כסף זה אי איכות. מניעת עלויות אי איכות הוא שרות הניתן למנכ"ל החברה והוא מאפשר לו את הדברים הבאים:
א. לזהות במהירות ובבהירות את מוקדי איבוד הכסף בגין "אי-איכות".
ב. להקים "צוותי שיפור" לצמצום ממדי איבוד הכסף.
ג. המתודולוגיה שפיתח דר' אברהם חולי היא המודל היחיד שמאפשר ניתוח הוליסטי של כל מרכיבי ההוצאות הרלוונטיות בארגון עסקי הטומנות בחובן עלויות בגין "אי-איכות".
"אי איכות" פרושה אובדן הכנסות שנתי בהיקף של מאות אלפי ומיליוני דולרים. ממוצע עלויות אי איכות בחברות ביחס למכירות עומד על כ-15%. כלומר, על כל 100$ מכירות, 15$ זה כסף אבוד.
מכיוון שמנכ"ל יכול לשנות רק את מה שהוא רואה, הרי שאם הוא לא רואה את אותם הגורמים היוצרים אי איכות, אין אפשרות לשנות זאת. התוצאה היא שאבדן ההכנסות חוזר על עצמו לעיתים לאורך שנים. היכולת למנוע זאת יוצרת למעשה לחברה עוד מקור הכנסה משמעותי, ושיפור הביצועים העסקיים שלה.
מזה עשרות שנים מקובל לומר שארגון עסקי הנכנס באופן מתודולוגי ( כחלק מתרבות ארגונית) לנושא "עלויות אי-איכות", מצמצם את עלויות האי-איכות שלו בכ-50% תוך כ-5 שנים מהתחלת היישום.
ישנם ארבעה אופנים שבהם אי איכות יכולה לבוא לידי ביטוי:
1. תלונה על איכות מוצר או שירות: הלקוח מעביר אל הספק שלו מידע או מסר בצורות שונות, הכולל פרטים כמותיים, למשל ציון פרמטרים חשמליים או מכניים, או איכותיים, כגון: לא טוב, לא יפה, לא מתאים וכד'.
2. מענה לסקר שביעות רצון מאיכות המוצר או השירות: הלקוח מחזיר אל הספק שלו התייחסות לסקר שביעות רצון. ההתייחסות יכולה להיות ניקוד על סקלה של מספרים, ו/או פירוט של נקודות שהן "חוזקה" או נקודות שהן "הזדמנויות הטעונות שיפור".
3. בקשת שירות למוצר: הלקוח מבקש מהספק שלו שירות לטיפול במכשיר שיש בו תקלה או לטיפול בתופעה לא רצויה. השירות יכול להינתן באחד מהאופנים הבאים: על ידי נציג הספק המגיע אל הלקוח. הלקוח מגיע בעצמו לתחנת השירות של הספק, או על ידי מוקד שרות לקוחות של הספק.
4. החזרת מוצר או הפסקת שירות: הלקוח מחליט, מסיבה כלשהי, להחזיר לספק את המוצר, או להפסיק את קבלת השירות ממנו.
איך זה נעשה או מהם שלבי העבודה?
השלב ראשון: מאפשר למנכ"ל החברה לקבל לידיו מודל המזהה תחומים טעוני שיפור. את המודל יכולה החברה להריץ באופן עצמאי או בעזרת הח"מ. שלב זה דורש בין 100 ל-125 שעות ונמשך בין חודש לחודש וחצי. שלב זה הוא מקשה אחת ואינו ניתן לקיצור.
השלב השני: הפעלת צוותי השיפור. מאפשר לחברה להפעיל מספר צוותי שיפור במקביל, ליישום מתודולוגיה של צמצום עלויות אי איכות. לשלב זה נדרשות כ-300 שעות. הפעלת צוותי השיפור יכולה להתבצע בהנחיית הח"מ או עצמאית. בניגוד לחלק הראשון, ניתן להפסיק חלק זה בכל שלב, גם במיידי.
דוגמאות ליישום מתודולוגיה של מניעת אי איכות:
1. חברת רפאל: חסכון מצטבר רב שנתי של כ-800 מיליון ש"ח, בין השנים 1989-2006
2. חברת מוטורולה תקשורת ישראל: חסכון מצטבר רב שנתי של כ-280 מיליון דולר
בין השנים 1987-2001
3. חברת מירס: חסכון מצטבר רב שנתי של כ-12.5 מיליון דולר בשנים 2002-2004
על ד"ר אברהם חולי: לשעבר, סמנכ"ל איכות ושביעות רצון לקוחות חב' מירס, סמנכ"ל איכות ושביעות רצון לקוחות חב' מוטורולה ישראל, יו"ר האיגוד הישראלי לאיכות וחבר הנהלת האיגוד. בתפקידו האחרון בשרות הצבאי היה ראש ענף איכות ואמינות בחיל הקשר והאלקטרוניקה. מפתח המדד למצוינות לאומית, בשיתוף עם הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה.
בעל תואר ראשון ושני בהנדסת חשמל מהטכניון. תואר שלישי במנהל עסקים מאוניברסיטת Newport קליפורניה.
על רובי שטיינר: מאמן אישי ועסקי. מאז שנת 2,000 הוביל אין ספור תהליכים המאפשרים פיתוח מיומנויות ניהול, מנהיגות, ומימוש פוטנציאל אישי ועסקי. מנחה לשעבר בתהליך מיכא"ל (מיצוי כישורים אישיים למצוינות). תואר ראשון במשפטים אונ' ת"א.
רוצים לדעת יותר על האפשרויות שלכם לצמצום עלויות אי איכות? שלחו עכשיו פניה באמצעות טופס יצירת קשר שלמעלה.
